曾几何时，“渠道为王”是日化企业公认的组织营销真理，随着中国经济的发展和消费观念的变化，渠道组织管理方式也在不断发生着变化。伴随着中国经济的发展和消费水平的提高，每一次渠道变革都使日化企业面临新的变革和挑战，从八十年代的地方性小商超到九十年代大型购物广场和国际性连锁卖场的蓬勃发展，再到二十一世纪互联网和日化专卖店的迅猛发展，消费者消费意识也在不断的与时俱进，而日化企业也不得不面对新形势下的新问题。
商超为王，洋品牌靠实力胜出
八十年代，人们消费日化护理用品的主要渠道是当地的地方性百货或小超市-，那时侯能够去逛一次当地城市的小百货商场已经是很奢侈的享受了，能够选择的品牌也比较有限。到了九十年代，随着大型购物广场的兴起和沃尔玛、家乐福等国际连锁超市的迅猛发展，小百货商场失去了往日的繁华，消费主流渠道逐步被大型百货商城和连锁超市替代。这个时候，象宝洁、联合利华、欧莱雅、丝宝等国内外日化企业竞争的焦点就东方cj是对商超资源的争夺，争取尽可能多的货架陈列面、争取较好的堆头展示、争取最佳的售点广告位置，这种对商超有限资源的争夺，却最终导致了整个商超终端费用的不断上涨，“终端为王”得到了淋漓尽致的体现，竞争的结果是中小日化企业和实力弱小的代理商因无力支撑不断上涨的终端费用而放弃了对该渠道的进入，开始寻找新的渠道运作模式。而回头来看，随着日化连锁店、网购等渠道的兴起，商超已失去了往日的王者风采，很多消费者认为去专卖店购买日化产品显得更有档次，而且认为专卖店服务更专业。
日化专卖，本土品牌渠道突围
本土日化企业由于本身在资金、人才、管理、组织等方面都无法跟国际性品牌相抗衡，所以在对大型商超的渠道资源争夺中自然会显得力不从心，就象欧莱雅在进入中国市场后经营的前五年内都是亏损的，直到第六年才开始盈利，而本土企业东方cj根本不可能做到用五年的时间亏本赚吆喝，所以只能在保证企业能够生存的前提下，寻求突破性的发展。这个时候以自然堂、珀莱雅为代表的本土日化企业开始避开竞争惨烈的商超渠道，开发被外资品牌忽视了的本土日化专卖店渠道，开始了“农村包围城市”的游击战术，实现了渠道模式上的差异化营销，从而取得了成功，推动了中国日化专卖店渠道的蓬勃发展，打破了商超一家独大的局面，促进了中国日化业的进一步繁荣。
